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《关苏哲14天决策特训营》百度云下载资源地址

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先思考几个问题:

Q1:销售团队、市场团队和客服团队,哪个是真正团队?为什么?

Q2:假设出现业绩或团队管理问题,如果你是CEO,最重要的事情是找到一个负责人,让这个人来改变目前的现状,这个想法你赞同吗?

Q3:目标和完成目标的方法,作为领导者,应该两个都给,还是都不给?如果只给一个,给哪个?两者都给、只给目标不给方法、不给目标只给方法、或两者都不给,这四种管理方式,哪一种最不可取?

Q4:如果公司交给你来管理,团队管理出现一堆问题,你会从何开始?

一、什么是真正的团队?

在一起的人不一定是团队,不在一起的人未必不是团队。

人群或小组英文是group,只是代表一群人而已,而不是team,不是一个真正团队。客服团队是各自打各自的电话,不需要相互协作,因此是一群人,而不是团队。

2015年,中国田径队获得了世界第二名的成绩。当时田径队有4个人,如果这4个人单独去跑100米,没有一个人可以挤进前5名,但是4个人加起来,获得了团体赛的第二名。

这就是所谓的强大的团队可以创造奇迹,即团队的总“业绩水平”大于所有团队成员的个人业绩之和,是1+1>2的效果。

从上述例子,我们知道,所谓团队,应该包括以下要素:

一群人。一个团队需要由一群人组成,至少三个人以上。

角色明确。团队成员的角色、职责都需要明确,大家知道自己在团队中能做、要做什么,团队中有谁,没有谁。

相互依赖。团队就是为了共同的目标,所以要互相协作,共同担责。

为产生了某些结果而彼此担责:“为产生了某些结果”实际上是指共同目标,而“彼此担责”是指岗位职责并没有规定,但是大家主动多做一点。

如果每个部门(人)都做一点,部门(人)就会有交集,这时就不会出现部门(人际)墙,出现推诿问题。

所以,糟糕的结果,往往不是团队成员的能力和素质差,而是流程设计不合理。

职场上常见的就是,同事给你发了一封邮件,因为你收到很多邮件,没有看到同事的这一封邮件,导致后续任务无法顺利开展,最后你责怪同事为何发送邮件之后没有提醒自己查阅。

但同事却认为“我只要发给你了邮件,你没看是你的事情,与我无关”。

这种行为就表现出来了“只在乎个人,不在乎团队”,没有形成合力的做法。

小结一下,一个真正的、好的团队,是由一群人组成的,他们的角色明确,并且互相依赖,为了共同的目标,彼此共同担责,并且工作成果可以被科学的评估。

不符合这些定义的,或缺少其中一个,都不能算真正的团队。

二、高效团队的3个衡量标准
1.出色的绩效

哈克曼(哈佛大学卡诺-莱伯社会和组织心理学教授)认为由外而内的视角才是衡量绩效的最重要的标准,完成上级的目标不代表就是完成了绩效,不能这样狭隘地看绩效。

他对绩效的定义是,绩效不是公司设定的年度目标和销售目标,而是客户的评价。

因此,衡量绩效工作的成果有三个标:工作质量、工作的数量和提供好成果的速度,最短的时间提供了最多的数量和最高的质量。

2.优秀的团队流程质量

流程可以提升团队成员之间的担责能力和协作能力。从定义上讲,流程是指如何一起完成一件事情,而不是每个人具体做什么。

好的团队流程,可保证团队成员能够一起共事,并且在结束的时候,绩效得以明显提升。

一流的流程加上二流的人才,与一流的人才加二流的流程相比,前者的绩效会更好。

3.团队成员满意度

团队成员满意度的标准,就是看成员在团队里能不能得到以下两样东西:

第一,在完成工作任务的同时不断提升工作能力;

第二,在公司是否有归属感,包括文化氛围是否融洽,同事之间是否可互相学习,互相启发,互相辅导。

大家在公司能够不断地获取新知识,新技能,不一定非要依赖外面的老师来讲课。

而是在整个合作过程中,大家越来越坚定自己的价值观,使得个人的价值观与公司的价值观匹配。

哈克曼大师认为这三个标准里,很多时候是绩效第一重要,因为没有绩效,公司入不敷出,比如没有钱做培训或发奖金,想给予员工福利,让员工能力提升,都不可能,员工很难有归属感。

因此,企业家要站在更高的角度,从不同的角度看同一个问题。

《系统之美》作者德内拉认为,企业是一个系统,系统包括3要件:要素、内在连接和功能目标,人才在要素里面,内在链接是指流程、激励、制度、文化等方面。

相对而言,目标第一重要,没有共同目标,团队有各自心思,一切免谈了。

内在连接第二重要,比如越是精英的团队越容易吵架,两个很厉害的人合作,因为谁也不服谁。

要素第三重要。比如企业的要素就是员工,也包括其他管理者。

这是系统思维。

仅仅依靠使命、培训、组织结构调整,或招募人才,都不可能让团队成功,因为这些不是系统思维。

这些年,我发现相当比例的领导者,一旦遇到业绩瓶颈,就认为是下属能力或态度有问题,就想立即换人,这种做法我一直不提倡。

中国式管理碰到问题不去改变内在连接,不改变目标,而是先改变要素,所以一旦业绩不好,马上想到改变员工。

但是,作为管理者应该去改变内在连接,统一目标。

虽然人才仅仅只是要素里面的一部分,但是人才一进来,他没有权力来制定公司的目标,选择用哪些人,不用哪些人,分配资源,改动组织架构,而这些都是CEO或高层领导的权力和职责。

我非常喜欢中国历史,管国家与管团队的逻辑是一样的,我们可以从中国历史的成败和历史人物的变迁,学习怎么去打造团队。

一开始项羽很强大,刘邦很弱小。

还有一个很奇怪的现象,被刘邦重用的韩信、陈平,都是项羽不要的人。

为什么同样一个人,一个老板认为是人才,另一个老板认为不是?

表面看是人才问题,本质是企业决策人或高管团队对团队塑造的认知系统思维有盲区。

不要仅仅靠一个人才就可以打造高效团队,就好比韩信没有被重要不是韩信的问题,是项羽的问题,自己不是伯乐,何谈你眼中是普通的马,还是千里马?

这时,在于自己怎么看,而不在于对方是不是人才,要客观地看,到底人才什么时候用,用到什么程度。


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